2023年软件公司该如何做？
企业数字化转型建设离不开一个重要的合作伙伴那就是软件公司，大部分的传统企业转型失败原因往往归结于选型不当，主要存在如下问题：
1.软件公司售前与实施脱节：售前方案几乎是完美的，企业的任何需求都可以满足，但在实施环节却只能部分满足，妥妥的卖家秀与买家秀；
2.实施人员素质能力欠佳，无法满足客户的数字化建设需求；
3.服务响应不及时或售后服务费用过高让企业难以接受，也就是说服务的内容、数量、质量与售后费用不成正比。
在我眼里没有甲方（企业方）、乙方（软件公司），大家都是数字化事业命运共同体，都是为了同一个目标---让企业实现数字化转型。
但现实是任何一方的不给力、不配合将直接关乎转型成败，2023年我们面临的企业数字化转型依然情况严峻，企业的数字化建设规模、成本将会缩减，企业内卷依然严重，对于软件公司而言就是一句话：地主家也没余粮了！怎么办？
再看全球互联网市场，泡沫已经破裂，每天不断传出大厂裁员的消息，资本市场进入寒冬，而对于靠资本输血的软件公司而言，2023年将面临前所未有的生存压力，做什么（产品）？怎么做（市场）？是每天需要考虑的首要问题。
我认为，软件公司在2023年需做好对外与对内两件事。
第一，对外：做什么？怎么做？
1.需要深刻理解企业的需求
这里指的深刻主要是指软件企业要深入企业，了解从高到低各个层面的数字化需求，因为领导思维与基层思维是截然两个不同层次的，所以需要软件企业有深刻的洞察力，很多软件公司为什么项目烂尾？最关键的因素还是在于浮于表层。
例如，与企业高层搞好关系，赢得高层的认可这样做并没有错，但有时候却恰恰忽视了基层的需求，不要忘记，数据来源于基层，没有基层的配合任何数字化工作都是徒劳。
那么企业的基层需要什么？软件企业该怎么做？
其实企业基层的需求很简单，就是服务。服务的响应要够快、服务的质量要够高、服务的时效要够短。也就是说服务要主动，不要客户催，客户提出的问题要快速解决，而不是一拖再拖。
也有的软件公司说我们服务很好，其实这种好仅仅在售前或者实施过程中，因为这个时候还没有拿到企业的费用，一但费用到手，服务响应与解决问题的质量会直线下降，例如售前期软件公司可以说天天来企业拜访，费用到手后，一年不来一次也是常态。
实施期软件有任何问题可以说是调集各方力量快速解决，而进入维保期后，系统有问题等一个月是正常现象，而当前这些状况是目前行业的通病，是需要软件公司亟待整改的。
当然软件公司可以解释为服务需要成本，但客户关系需要长期的维持，以客户为中心并不是一句空话，在当前产品同质化很高的当下，细节决定成败，甲方爸爸的选择是多样化的。
2.需要深刻了解行业，必须拥有对行业发展的深度理解，要做专、深、精
对于行业深度理解，并不是一两年可以实现，需要的是软件公司专一的、深度的、精细化的深耕行业专业领域，需要持续不断的行业案例来反哺。
企业在数字化转型建设过程需要软件公司提供什么？仅仅是提供系统吗？不是！
企业需要的是软件公司能够提供最佳的行业实践，实现数字化转型的弯道超车，避开其他企业踩过的坑，所以企业需要的不仅仅是一套数字化系统，而是一整套一系列的可落地可执行的解决方案。
但遗憾的是，很多软件企业仅仅提供的是一个工具，这就相当于将屠龙刀送给了樵夫，神器变成了砍柴刀。
而作为企业而言，本想利用系统提升企业的运营能力，但却因软件公司的不给力，而大失所望，变成了“卖家秀与买家秀”，最后的结果就是虽然软件企业初期赢得了市场，但最终却输给了自己。
3.需加强与生态合作，共同推进数字化市场
我始终认为数字化转型不是一个部门一个厂家的单打独斗，需要的是生态的力量。
同理，软件企业也需组建与加入各种生态圈层，例如各种数字化协会组织，通过举办与参加各种沙龙活动开拓与提高市场品牌知名度、客户圈层、知识圈层，默默无闻与闭门造车不符合数字化转型的要求，这一点软件企业应该都很清楚，老杨在这里不做过多的描述。
以上从需求、服务、行业、生态几个方面对软件企业在对外运营方面做了简单的描述，那么对于内部管理，软件企业需要做哪些改进？我从甲方客户的视角提出如下改进措施：
第二，对内：做什么？怎么做？
1.从成本视角全面提升项目的综合管控能力
我在与很多软件公司朋友聊天中得知，虽然其在一年中签订了很多项目，但最终核算下来大部分项目都不赚钱甚至亏损，究其原因，无外乎就是项目延期，特别是规模越大的项目不可控因素越多，项目延期风险就越大。为什么延期？原因大部分都在甲方，什么甲方不配合，什么甲方领导更换等等。
但我认为，数字化项目风险肯定存在，但项目签订前的风险评估及应对措施软件企业是否做足了功课？是否被眼前的项目金额所迷失而去追求规模效益，项目经理对于大项目的把控能力及经验是否够足？多项目同时进行的情况下是否做好了科学的进度管控及精细化的过程管控？
大部分软件企业很容易进入规模的陷阱，即在KPI的生存压力下一味的去拿项目订单，而忽视了自身的项目管控能力及服务质量，做项目靠堆人，导致团队规模越来越大，成本越来越高，而在压力下又追求上线时间，而忽视实施质量，忽视客户的感受，结果，实施周期无限拉长，回款迟迟无法落实，项目亏损也是自然的。
因此2023年建议软件企业还是要加强项目管控能力，提高项目服务质量，以此加快项目回款周期。
2. 加强售前与实施融合，勿脱节
在软件企业内部，售前部门侧重商务，而实施部门侧重于技术实现，但现实是当前大部分的软件公司存在严重的售前与实施脱节现象。
例如，售前为了拿到项目订单而对企业口头约定过多的承诺，但在实施过程中却难以实现；售前与实施交接不明，导致实施对客户需求缺乏足够的认知而需求核心偏离；而这种需求偏离的风险对于实施部门而言是致命的，会导致企业的不认同、不认可，浪费大量的实施成本。
因此我建议2023年的软件企业应加强内部过程管控，推行内部过程管控标准化、制度化，加强售前与实施两个部门的融合力度，降低项目交接过程的信息差。
3.服务意识、能力需加强
我对于软件公司提出的服务需成本的说法是认可的，所以每年都在支付软件企业的运维费用，但对于某些企业的服务意识及服务质量没有让我感觉到物有所值，我想这也是众多企业领导对于软件企业运维费用的微词，所以对于2023年而言，软件企业如何提升自身的服务内容与质量让企业感觉到物有所值是关键。
对于服务而言，我认为主动是第一要务，软件公司要认真思考如何“以客户为中心”的服务内容，需建立体系化的服务内容与考核措施，应建立服务数据模型，从服务数据中寻找商机与产品改进措施，服务在于细节在于执行，而非口头承诺，太多的承诺未兑现，就是虚假宣传，而企业相关部门的眼睛也是雪亮的，所以企业到期未签订售后合同是有原因的，更换系统供应商也不是偶然的，在寒冬下能够挺过来的软件企业拼的其实是综合实力。
以上是我以企业的甲方视角，从外与内两个方面对软件企业2023年的工作改进的一些建议，欢迎软件公司的朋友留言探讨交流。
1.软件公司售前与实施脱节：售前方案几乎是完美的，企业的任何需求都可以满足，但在实施环节却只能部分满足，妥妥的卖家秀与买家秀；
2.实施人员素质能力欠佳，无法满足客户的数字化建设需求；
3.服务响应不及时或售后服务费用过高让企业难以接受，也就是说服务的内容、数量、质量与售后费用不成正比。
在我眼里没有甲方（企业方）、乙方（软件公司），大家都是数字化事业命运共同体，都是为了同一个目标---让企业实现数字化转型。
但现实是任何一方的不给力、不配合将直接关乎转型成败，2023年我们面临的企业数字化转型依然情况严峻，企业的数字化建设规模、成本将会缩减，企业内卷依然严重，对于软件公司而言就是一句话：地主家也没余粮了！怎么办？
再看全球互联网市场，泡沫已经破裂，每天不断传出大厂裁员的消息，资本市场进入寒冬，而对于靠资本输血的软件公司而言，2023年将面临前所未有的生存压力，做什么（产品）？怎么做（市场）？是每天需要考虑的首要问题。
我认为，软件公司在2023年需做好对外与对内两件事。
第一，对外：做什么？怎么做？
1.需要深刻理解企业的需求
这里指的深刻主要是指软件企业要深入企业，了解从高到低各个层面的数字化需求，因为领导思维与基层思维是截然两个不同层次的，所以需要软件企业有深刻的洞察力，很多软件公司为什么项目烂尾？最关键的因素还是在于浮于表层。
例如，与企业高层搞好关系，赢得高层的认可这样做并没有错，但有时候却恰恰忽视了基层的需求，不要忘记，数据来源于基层，没有基层的配合任何数字化工作都是徒劳。
那么企业的基层需要什么？软件企业该怎么做？
其实企业基层的需求很简单，就是服务。服务的响应要够快、服务的质量要够高、服务的时效要够短。也就是说服务要主动，不要客户催，客户提出的问题要快速解决，而不是一拖再拖。
也有的软件公司说我们服务很好，其实这种好仅仅在售前或者实施过程中，因为这个时候还没有拿到企业的费用，一但费用到手，服务响应与解决问题的质量会直线下降，例如售前期软件公司可以说天天来企业拜访，费用到手后，一年不来一次也是常态。
实施期软件有任何问题可以说是调集各方力量快速解决，而进入维保期后，系统有问题等一个月是正常现象，而当前这些状况是目前行业的通病，是需要软件公司亟待整改的。
当然软件公司可以解释为服务需要成本，但客户关系需要长期的维持，以客户为中心并不是一句空话，在当前产品同质化很高的当下，细节决定成败，甲方爸爸的选择是多样化的。
2.需要深刻了解行业，必须拥有对行业发展的深度理解，要做专、深、精
对于行业深度理解，并不是一两年可以实现，需要的是软件公司专一的、深度的、精细化的深耕行业专业领域，需要持续不断的行业案例来反哺。
企业在数字化转型建设过程需要软件公司提供什么？仅仅是提供系统吗？不是！
企业需要的是软件公司能够提供最佳的行业实践，实现数字化转型的弯道超车，避开其他企业踩过的坑，所以企业需要的不仅仅是一套数字化系统，而是一整套一系列的可落地可执行的解决方案。
但遗憾的是，很多软件企业仅仅提供的是一个工具，这就相当于将屠龙刀送给了樵夫，神器变成了砍柴刀。
而作为企业而言，本想利用系统提升企业的运营能力，但却因软件公司的不给力，而大失所望，变成了“卖家秀与买家秀”，最后的结果就是虽然软件企业初期赢得了市场，但最终却输给了自己。
3.需加强与生态合作，共同推进数字化市场
我始终认为数字化转型不是一个部门一个厂家的单打独斗，需要的是生态的力量。
同理，软件企业也需组建与加入各种生态圈层，例如各种数字化协会组织，通过举办与参加各种沙龙活动开拓与提高市场品牌知名度、客户圈层、知识圈层，默默无闻与闭门造车不符合数字化转型的要求，这一点软件企业应该都很清楚，老杨在这里不做过多的描述。
以上从需求、服务、行业、生态几个方面对软件企业在对外运营方面做了简单的描述，那么对于内部管理，软件企业需要做哪些改进？我从甲方客户的视角提出如下改进措施：
第二，对内：做什么？怎么做？
1.从成本视角全面提升项目的综合管控能力
我在与很多软件公司朋友聊天中得知，虽然其在一年中签订了很多项目，但最终核算下来大部分项目都不赚钱甚至亏损，究其原因，无外乎就是项目延期，特别是规模越大的项目不可控因素越多，项目延期风险就越大。为什么延期？原因大部分都在甲方，什么甲方不配合，什么甲方领导更换等等。
但我认为，数字化项目风险肯定存在，但项目签订前的风险评估及应对措施软件企业是否做足了功课？是否被眼前的项目金额所迷失而去追求规模效益，项目经理对于大项目的把控能力及经验是否够足？多项目同时进行的情况下是否做好了科学的进度管控及精细化的过程管控？
大部分软件企业很容易进入规模的陷阱，即在KPI的生存压力下一味的去拿项目订单，而忽视了自身的项目管控能力及服务质量，做项目靠堆人，导致团队规模越来越大，成本越来越高，而在压力下又追求上线时间，而忽视实施质量，忽视客户的感受，结果，实施周期无限拉长，回款迟迟无法落实，项目亏损也是自然的。
因此2023年建议软件企业还是要加强项目管控能力，提高项目服务质量，以此加快项目回款周期。
2. 加强售前与实施融合，勿脱节
在软件企业内部，售前部门侧重商务，而实施部门侧重于技术实现，但现实是当前大部分的软件公司存在严重的售前与实施脱节现象。
例如，售前为了拿到项目订单而对企业口头约定过多的承诺，但在实施过程中却难以实现；售前与实施交接不明，导致实施对客户需求缺乏足够的认知而需求核心偏离；而这种需求偏离的风险对于实施部门而言是致命的，会导致企业的不认同、不认可，浪费大量的实施成本。
因此我建议2023年的软件企业应加强内部过程管控，推行内部过程管控标准化、制度化，加强售前与实施两个部门的融合力度，降低项目交接过程的信息差。
3.服务意识、能力需加强
我对于软件公司提出的服务需成本的说法是认可的，所以每年都在支付软件企业的运维费用，但对于某些企业的服务意识及服务质量没有让我感觉到物有所值，我想这也是众多企业领导对于软件企业运维费用的微词，所以对于2023年而言，软件企业如何提升自身的服务内容与质量让企业感觉到物有所值是关键。
对于服务而言，我认为主动是第一要务，软件公司要认真思考如何“以客户为中心”的服务内容，需建立体系化的服务内容与考核措施，应建立服务数据模型，从服务数据中寻找商机与产品改进措施，服务在于细节在于执行，而非口头承诺，太多的承诺未兑现，就是虚假宣传，而企业相关部门的眼睛也是雪亮的，所以企业到期未签订售后合同是有原因的，更换系统供应商也不是偶然的，在寒冬下能够挺过来的软件企业拼的其实是综合实力。
以上是我以企业的甲方视角，从外与内两个方面对软件企业2023年的工作改进的一些建议，欢迎软件公司的朋友留言探讨交流。
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